Apprendre à diriger, diriger pour apprendre : un voyage au cœur du vrai leadership Lean

Lorsque l’on parle de Lean, beaucoup pensent encore à une boîte à outils destinée à optimiser les processus, réduire les coûts et améliorer la productivité. Pourtant, ceux qui en font l’expérience en profondeur savent que le Lean est bien plus que cela : c’est avant tout un système de développement des personnes.

Le livre Apprendre à diriger, diriger pour apprendre, écrit par Katie Anderson à partir des quarante années d’expérience d’Isao Yoshino chez Toyota, illustre parfaitement cette réalité. En tant que consultant Lean, cette lecture m’a rappelé pourquoi le Lean ne se résume pas à des techniques, mais à un état d’esprit, un mode de leadership et une discipline quotidienne.

Voici les enseignements principaux que je retiens de cette lecture et qui résonnent avec ma pratique d’accompagnement.

Développer les personnes avant les produits

« Nous fabriquons de bons produits en développant de bonnes personnes. »

Cette maxime est plus qu’une belle formule. Elle traduit une conviction profonde : la performance durable ne vient pas de l’obsession du résultat, mais de la capacité des individus à apprendre, réfléchir et s’améliorer.

Dans de nombreuses organisations, le Lean est mal compris : on attend des résultats rapides, des gains financiers immédiats. Mais l’approche de Toyota montre que c’est en investissant dans les compétences et dans l’autonomie des collaborateurs que les résultats se construisent sur le long terme.

Aider les organisations à passer d’une logique de contrôle court-termiste à une logique de développement, où le rôle du manager est de créer les conditions de l’apprentissage.

Le processus avant la cible : la logique du PDCA

« Il est plus important de parvenir à un processus qui tienne la route que d’atteindre l’objectif lui-même. »

Dans le Lean, cette idée est incarnée par le PDCA (Plan-Do-Check-Act). Ce cycle d’apprentissage itératif met l’accent non pas sur l’atteinte immédiate d’une cible, mais sur la qualité du processus qui conduit à l’amélioration.

Le Lean n’oppose pas résultats et processus, mais il affirme que la solidité des résultats dépend de la robustesse du processus. Or, beaucoup d’organisations restent obsédées par l’indicateur final.

J’ai pu observer que lorsque l’on déplace l’attention sur le processus – en rendant visible la réflexion via l’A3, en analysant les écarts et en tirant les enseignements –, on gagne en pérennité et en maturité managériale.

Apprendre aussi de ce qu’il ne faut pas être

Un autre enseignement marquant de Yoshino est son expérience avec des « mauvais patrons ». Certains managers, même au sein de Toyota, n’incarnaient pas les valeurs du Toyota Way : humilité, respect, patience.

Ces expériences négatives ont eu un rôle fondateur. Elles ont aidé Yoshino à clarifier sa propre vision du leadership.

Bien souvent, ce sont les tensions et les comportements managériaux destructeurs qui servent de déclencheurs à une prise de conscience collective. Le Lean ne gomme pas les difficultés : il les rend visibles. Et c’est précisément en confrontant ces mauvaises pratiques que l’on apprend à construire un modèle de leadership plus juste.

Le rôle du leader : poser des questions, pas donner des réponses

Yoshino raconte comment certains de ses mentors, plutôt que de lui apporter des solutions toutes faites, posaient des questions ouvertes : « Qu’est-ce que cela signifie pour vous ? », « Quelle est votre opinion ? »

Cette posture est au cœur du Lean. Le leader n’est pas un expert qui sait tout, mais un facilitateur de l’apprentissage collectif. En posant les bonnes questions, il aide ses collaborateurs à développer leur capacité de réflexion critique et leur autonomie.

C’est une bascule à provoquer chez les managers : comprendre que leur rôle n’est pas de résoudre eux-mêmes tous les problèmes, mais de créer les conditions pour que leurs équipes deviennent capables de le faire.

Hoshin Kanri : aligner la stratégie et l’apprentissage

Le livre illustre aussi l’importance du Hoshin Kanri, ce processus d’alignement stratégique fondé sur le dialogue et la réflexion.

Contrairement au management par objectifs classique, qui se contente d’assigner des cibles, le Hoshin Kanri implique un aller-retour permanent entre les différents niveaux de l’organisation. Il ne s’agit pas de « cascader » des objectifs, mais de co-construire une compréhension commune de la direction à suivre.

Cette pratique est trop souvent réduite à un exercice de planification. Or, le Hoshin Kanri n’a de sens que s’il s’appuie sur le dialogue, l’apprentissage mutuel et le suivi rigoureux des progrès via le PDCA.

L’importance de la réflexion et de la visualisation : l’A3

Yoshino rappelle que l’A3 est un outil essentiel non pas parce qu’il formalise une solution, mais parce qu’il rend visible la réflexion.

Un bon A3 n’est pas une fiche technique, mais une histoire. Il raconte le problème, la démarche suivie, les apprentissages réalisés. Il oblige à hiérarchiser l’information et à clarifier la pensée.

Le A3 un outil de communication et de développement, bien plus que comme un outil de reporting.

Le leadership comme discipline quotidienne

Parmi les passages marquants du livre figurent les « 10 principes » de Yoshino : voir à long terme, rester curieux, pratiquer l’humilité, écouter, donner des feedbacks constructifs, féliciter, rester gai dans l’adversité.

Ce ne sont pas des slogans, mais des pratiques quotidiennes. Ce sont elles qui, répétées jour après jour, façonnent la culture managériale d’une organisation.

Dans le Lean, on parle souvent de « routines » ou de « kata ». Le leadership n’échappe pas à cette logique : c’est une pratique quotidienne, ancrée dans les gestes simples et récurrents.

L’échec comme opportunité d’apprentissage

Enfin, une phrase de Yoshino résume bien l’esprit du Lean : « L’échec n’est pas un échec si vous apprenez quelque chose que vous n’auriez jamais pu apprendre ailleurs. »

Cette approche dédramatise l’erreur et la transforme en levier de progrès. Mais elle suppose un environnement de confiance, où l’on peut parler des problèmes ouvertement et en tirer des enseignements.

C’est une transformation majeure : passer d’une culture de la sanction à une culture de la réflexion. Là se trouve la vraie puissance du Lean.

Apprendre à diriger, diriger pour apprendre n’est pas seulement le récit de la carrière d’Isao Yoshino. C’est un rappel puissant de ce qu’est vraiment le Lean : un système centré sur le développement des personnes, où la réflexion, le dialogue et l’expérimentation sont les moteurs du progrès.

En tant qu’artisan du Lean, ce livre m’a conforté dans ma conviction : accompagner une transformation Lean ne consiste pas à déployer des outils, mais à aider les organisations à construire une culture d’apprentissage continu.

Et si nous réinventions notre manière de diriger non pas pour contrôler, mais pour apprendre ensemble ?

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Je suis Jérémy LIENNASSON – Fondateur de Rési-Lean

🌿 J’accompagne les entreprises vers une performance plus humaine, plus durable, plus résiliente