L’arbitre en entreprise : pourquoi le manager finit trop souvent “flic”… et pourquoi tout commence bien avant le cadre
Dans un sport, un match sans arbitre, ça peut tenir quelques minutes.
Un peu de fair-play, un peu de bonne volonté… un peu d’énergie.
Et puis très vite… ça se tend.
Une faute non sifflée, une action limite.
Un joueur s’agace, l’autre répond.
Et d’un coup, ce n’est plus du sport.
C’est un règlement de comptes.
En entreprise, c’est exactement pareil.
Quand il n’y a plus d’arbitrage clair, ce n’est pas l’organisation qui devient libre.
C’est l’organisation qui devient brutale.
L’arbitre, ce n’est pas celui qui “commande”
On se trompe souvent sur son rôle.
L’arbitre n’est pas là pour diriger le match.
Il est là pour protéger le jeu.
Il garantit trois choses :
- les règles
- l’équité
- la continuité du match
Il ne joue pas à la place des joueurs.
Il évite simplement que le match devienne un combat.
En entreprise, c’est la même vérité : L’arbitre, c’est ce qui garantit le cadre quand la pression monte.
Sous pression, l’organisation ne devient pas rationnelle… elle devient humaine
Une entreprise, c’est un système vivant : émotions, fatigue, peurs, urgences.
Et sous pression, les humains basculent vite dans des réflexes connus.
1) Ils trichent sans le vouloir
On saute une étape, “arrange” un chiffre, fait au plus vite. Pas parce qu’on est mauvais, parce qu’on veut tenir.
2) Ils protègent leur territoire
Quand ça secoue, on défend : son poste, son équipe, son périmètre, son image.
3) Ils confondent urgence et importance
Ils courent, s’agitent, s’épuisent.
4) Ils cherchent un coupable plutôt qu’un mécanisme
Au lieu d’améliorer le système, on accuse l’humain. Et quand personne n’arbitre… ce n’est pas le meilleur qui gagne. C’est le plus fort, le plus bruyant, le plus politique.
Alors… qui est l’arbitre dans l’entreprise ?
Le piège, c’est de croire que l’arbitre, c’est une personne.
Dans une organisation saine, l’arbitre est d’abord un système.
Un assemblage qui évite que tout repose sur la tension humaine.
Il y a 4 briques clés :
1) Les règles du jeu
Standards, façons de faire, définition du “bon”.
Sans règles claires, le « bon » travail devient une opinion.
2) Le score
Les indicateurs fiables, les faits. Quand le score est clair, les débats se calment.
Quand il est flou, l’ego prend le pouvoir.
3) Les rituels
Les moments où on arbitre vraiment :
- animation quotidienne
- revues de performance
- revues de priorités
- résolution de problèmes
Sans rituel, l’urgence gouverne.
4) Le leadership
La posture qui tient le cadre sans casser les gens :
- trancher sans humilier
- recadrer sans écraser
- protéger l’équipe du chaos
Et pourtant… le manager finit “flic”
Dans la vraie vie, le manager devient souvent l’arbitre officiel.
Sauf que c’est un rôle impossible.
Parce qu’on lui donne, la responsabilité sans (ou avec très peu) d’autorité.
Il doit “tenir les résultats”… mais il ne maîtrise pas :
- les priorités mouvantes
- les décisions du dessus
- les moyens
- les urgences externes
- les contradictions permanentes
Alors il compense, relance, contrôle, recadre, pousse.
Et côté terrain… ça ressemble à du flicage.
Le manager ne devient pas “flic” par plaisir.
Il devient “flic” quand le système n’a plus de cadre.
Le manager est coincé entre deux feux (et il prend tout)
Au-dessus :
“Il faut livrer vite. Pas d’excuses.”
En dessous :
“On n’y arrive pas. Ça change tout le temps. On est rincés.”
Le manager devient le pare-chocs de l’entreprise. Et un pare-chocs… ça encaisse toujours.
Le problème, c’est que l’équipe ne voit pas l’engrenage. Elle voit seulement celui qui dit non, demande, recadre, relance, contrôle.
Donc la relation se tend.
Et une spirale s’installe : confiance qui baisse, parole qui se ferme, terrain qui se braque, manager qui durcit… ou qui s’éteint.
Mais il y a encore plus profond : avant les outils, avant le cadre… il y a les fondations
Et là, on touche le vrai sujet.
Beaucoup d’entreprises cherchent des solutions :
- outils
- process
- réunions
- méthodes
- plans d’action
Alors que la faille est souvent plus profond.
Parce qu’une organisation s’effondre quand ses fondations sont fragiles.
Et une fondation fragile, c’est une chose simple : les gens ne jouent plus le même match.
Fondation n°1 : le sens (cap + intention)
Dans une équipe de sport, tu peux avoir :
- les meilleurs joueurs
- le meilleur coach
- les meilleures règles
Si personne ne sait pourquoi il joue… alors chacun joue pour soi.
En entreprise, c’est identique.
Quand le cap est flou, tout se transforme en survie.
On ne coopère plus, on se protège.
Et un cap flou donne naissance à :
- des priorités mouvantes
- des urgences permanentes
- des décisions contradictoires
- une fatigue collective
Tant que le “pourquoi” n’est pas clair… les outils deviennent de la décoration.
Fondation n°2 : la confiance (sécurité psychologique)
Avant même “de bonnes relations”, il faut une chose : pouvoir dire la vérité sans danger.
Parce que si les gens ne peuvent pas dire :
- “j’ai un problème”
- “ça va trop vite”
- “je ne comprends pas”
- “c’est irréalisable”
- “je suis en difficulté”
…alors les problèmes remontent trop tard, les tensions gonflent.
Et tout le monde se met en mode défense.
Une entreprise sans confiance ne devient pas performante. Elle devient prudente.
Et une équipe prudente… n’ose plus.
Fondation n°3 : l’alignement (jouer ensemble)
Quand le cap est flou et la confiance fragile, un phénomène apparaît : tout le monde bosse… mais personne ne bosse ensemble.
Chacun optimise son bout, protège son flux, défend son équipe.
Le collectif se fragmente. Et là, l’arbitrage devient politique. Plus systémique.
Fondation n°4 : l’intention managériale (le cadre sans violence)
C’est ici que tout se joue.
Le manager peut recadrer de deux façons :
- “Je te surveille.”
- “Je protège notre façon de travailler.”
Ce n’est pas la même phrase. Ce n’est pas la même posture.
Et surtout… ce n’est pas le même effet sur l’équipe.
Un cadre sans intention humaine = un cadre vécu comme une oppression.
Un cadre porté par une intention claire = un cadre vécu comme une sécurité.
Les outils organisent le travail. Les fondations organisent les humains.
Et sans fondations solides :
- les outils deviennent des contraintes
- les standards deviennent des murs
- les KPI deviennent des armes
- le manager devient un flic
Ce que fait Rési-Lean : remettre l’arbitre au bon endroit… et reconstruire les fondations
Le voyage commence par réparer ce qui est invisible :
- le cap
- l’alignement
- la confiance
- l’intention
Puis seulement ensuite, remettre :
- des règles du jeu
- un score fiable
- des rituels utiles
- un cadre stable
Objectif : du cadre sans violence, une performance durable, une organisation qui respire.
Résultat : le manager redevient coach
Et là, tu vois le changement :
- plus de relances
- plus de micro-contrôle
- plus d’autonomie
- plus de coopération
- moins de tension
- plus de vrai dialogue
Le manager ne porte plus le système à bout de bras.
Le système devient porteur.
Quand l’organisation est bancale, le manager devient un flic.
Quand l’organisation est solide, il redevient un coach.
Quand les fondations sont fragiles, personne ne joue le même match.
Quand elles sont solides, l’équipe rejoue ensemble.
C’est exactement ça, l’expérience Rési-Lean :
Solidifier les fondations pour libérer l’humain, et permettre au collectif de performer… sans se détruire.
Je suis Jérémy LIENNASSON – Fondateur de Rési-Lean
🌿 J’accompagne les entreprises vers une performance plus humaine, plus durable, plus résiliente
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